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快报丨华胜漆岚:做连锁的三大核心版块,第一必须简单,第二要有标准,第三要可复制
日期:2018-07-26

本文为华胜助理总裁  漆   岚在2018中国(江西)城市战略大会上的发言实录,如有出入,敬请谅解!
江西汽车后市场的朋友们,大家好!
 
在分享之前,我有几句心里话要说,南昌这个城市是我们做汽车的人很期待的城市,这里有非常多的机会。

记得华胜来到江西的时候,是2011年,那时就开始筹划,说如果在江西做华胜完全可以干得好,所以我们来了。
 
其实今天的分享对我来讲是一个挑战,我叫漆岚,我不是修车出身的,我的强项是管理门店运营的端口。
 
我在汽车领域混了十七八年,这些年也有一些心得,在今天跟大家做一些分享。简单介绍一下华胜。1998年华胜成立,总部在广州,现在有三大事业部,一个是豪车专修连锁,一个是中级车专修连锁叫宜修连锁,还有一个叫正品汽配服务商。
 
华胜豪华车专修领域:在全国已经有24个省市、129个城市、有200多家店面,豪华车市场蛮大,所以现在很多精力放在豪华车领域。我们有家老店在广州,每月做到160万,主要专修别克、大众、福特三个车系,其他车型基本上没有怎么做。
 
中级车专修连锁:现在全国只有27家门店。
 
正品汽配服务商:我们有30个城市。2014年开始,我们收购了上海荣丰。
 
做好连锁的出路是:客户体验和提升效率
 
很多人应该知道,如果做连锁甚至做汽车后市场,其实关键是配件端口,如果这个端口打通,你的发展甚至运作就会顺畅很多,所以2014年我们花重金把极配打造出来。
 
华胜在江西有11家门店,9级标准店,两家社区店,在南昌有三家店,有兴趣的朋友可以到我们门店交流一下。
 
今天我要跟大家分享的是:这么多年,华胜怎么样破了这个局,面临这么大的困境是怎样走出来的?
 
我们跟大家一样,都会面临客户流失严重、人力成本上升等困难,绝大部分车子回到4S店去了,这时我们想,我们的出路在哪里。
 
这么多年我们总结了一下,只有几个关键点:
 
第一:我们怎么把客户的体验做好,
第二:我们怎样把效率提升上去。
 
如果这两个点做好了,市场再怎么变、时代再怎么变、互联网再怎么厉害,要抢我们的客户也非常难。华胜也在不停地围绕这两个点深挖、深耕细作。
 
华胜有两百多家,基本上三分之二以上店面都是我们的直营店面。前几年我们发展非常缓慢,真正发展起来在14年到17年。17年我们开店52家,比16年在开店数量同比增长30%,
 
在市场竞争的环境下,我们2017年连锁结算车次有18.67%的增长,我们做得非常辛苦;2017年,华胜客单价同比2016年上涨70块钱。
 
回到经营本质上来,经营跟企业本质是什么关系呢?
 
德鲁克曾经说过,企业唯一的目的就是创造客户。
 
如何去创造客户?我们创造客户不外乎是创造客户的价值。今到底从哪些方面创造呢?有人说过一句话,产品是一个企业的源泉和载体,如果在创新上完全生搬硬套回去,这个事情也做不好。
 
所以在华胜,我们以客户为中心,围绕着客户的需求在不断地开发一些产品,然后找到客户真正地价值点,为客户创造价值。这就是在2017年竞争这么激烈的环境下,我们还增长了70块钱的原因。
 
华胜对汽修产品化的理解
 
跟大家分享,我们对维修产品化的一些理解。
 
汽修产品化是对包括检测、诊断、维修保养方案和方案实施场景中一系列要素的重新组合。
它要通过很多部门去协同、配合才能够做得到。我们讲,任何一款产品,如果你做出来,不是客户想要甚至员工不认同的,你做起来是白费的、没有成效的。
在产品化的过程中,维修是比较复杂的事情,我们把它分成模块、分成产品化来运作,我们的目的是减少对人的依赖性。现在一个店大师傅级别不会请那么多,我们基本上都是通过自己训练的团队来做,非常地简单,因为我们的产品做了标准,标准出来就做培训,开始培训、考试、训练,整个过程只要他愿意去学,很容易就可以做得到。
 
另外我们说现在做产品化,技术类故障可以通过产品化解决掉,它分成几大系统几大模块之后,我们把自己的核心竞争力创造出来。这就是我们做产品的时候整个的策略。
 
整个过程中,我们的逻辑和干法是什么,给大家分享几个心得。
 
我们的干法从四个维度诠释一下。
 
首先是数据驱动。
数据驱动能够让我们看到机会点。做产品,纯粹是挖掘单产,凭什么去挖掘单产呢?很多人在评价华胜,到底什么最值钱?其实华胜最值钱的还是华胜人、华胜团队,第二值钱的是我们的管理系统。
 
我们的管理系统真正可以从底层数据分析起来。我们做了20年,这20年有我们自己的IT团队,我们的IT团队有三四十号人,所有都是基于客户数据开始做的。我们的企业、我们的管理层、我们的员工以及我们的环境,在这样一个场合下开发管理系统,这个系统所有的底层数据非常清晰,跟我们配件供应链端全部打通。
 
从底层可以看到,一台车进来做什么项目?这个项目马上可以看到报价,在哪里有货。
 
这个过程中,其实通过数据驱动的。我们每个月做数据的分析,我们的财务报表是每个月一号出来,两百多家门店在一号那天全部结帐,这是我们系统的强大性。所有东西在系统里都会及时地反映上来,我们看到很多机会点。这些机会点查出来之后,我们就会开会研究,告诉我们的员工我们要做什么,这样目标就更清晰,方向就更明确。
 
做产品的时候,这就是基础。
讲我们的波箱油。波箱油项目是前年引进来的,我们发现波箱油销售的数据跟我们行业相差非常大,这个机会就来了,我们找了PDK的项目进行合作,这个过程中,我们非常快速地在2016年、17年,项目训练提到8%,现在我们维持在10%的水平。
 
另外轮胎项目。以前华胜不做轮胎,因为我们不专业,现在环境也发生了变化,很多人做轮胎的时候,其实也把保养换油的项目给做了,这也是我们的一个机会,我们在16年开始干轮胎项目。这也是通过大数据看到的机会。
 
要做产品的话,其实还有很多难点。如果底层数据不清晰,是很难做到的。你没办法去评估这个产品到底好不好,所以产品评价的标准也是有一定难度的,这时候通过每一个数据,我们会快速地做营销驱动。
 
我们今年开店的目标是100家,现在已经七月份了,上半年成果来看,基本按照我们的目标在推进,而这个过程开店是怎么开的?
 
我是一个中心店,方圆几公里开一些社区店,这样的社区店是一种新兴店,为什么我们敢做?就是因为数据。如果我要在这里开店,我就能看到方圆三公里五公里,周边有多少客户,我们把门店开出一种社区店的模式。第二就是我们会针对客户做产品的推送,给他定制在这个店里到底能做什么样的项目。
 
现在大家都面临着集客难、客户流失严重的问题,那是为什么?每个人都应该反思一下,有时候一个企业定位不准,方向就会出现偏差,做着做着就会没了。
 
华胜严格要求,什么样的门店做什么事情、你就要做什么项目,同时这个过程中快速地迭代我们的产品,这就是数据驱动。
 
第二个是组织驱动。我们在华胜把财务、人力、信息中心变成一个平台化的公司,同时把一些项目变成了项目公司,我们在内部支持创业。在内部创业的过程中,真正赋能到员工,让每个人都做老板。
 
第三个合作共赢。现在时代发生着变化,华为任正非讲过一句话:一个人再努力,你现在都跟不上时代的步伐,因为现在是一个知识爆炸的时代。你要组织数十人、数百人、数千人,我们要一起奋斗,这样我们才摸得着时代的脚。
 
这句话给我们很大的震撼,在这个过程中,华胜不断地创新,我们希望能够用组织的力量与这个环境互动。如果不这样做的话,现在的华胜就还是比较早期的华胜。
 
在组织驱动这里,需要跨部门协同。华胜就是这么干的,我们希望内部各个职能中心加上外部战略合作伙伴一起联动,让他们做成创业公司,一起来干这个事情。这个怎么能干不好呢?我们有一个嘉护轮胎公司,一个项目组几个人干整个连锁的一盘生意,这样我们才能做得比较轻松一点,否则靠几个人去看也是干不好的。
 
第四个华胜做了很多的资源整合。我们与全球50多家顶尖品牌以及牛逼的厂商合作,今年我们在壳牌定制了产品,我们用壳牌的大品牌做了华胜的甄选机油,大大降低了配件的成本。另外我们还跟很多汽配供应商形成战略合作,以及各大保险公司,还有全国30几座院校进行人才的储备战略。跟外部的合作里面,资源的整合是相互成全。我不知道大家对我们华胜有多了解,在整个汽车后市场小有名气,但是我们也希望能够成就更多的人,能够成全更多的战略合作伙伴。
 
讲到这里,我们华胜取得了阶段性的成果,比如我们的变速箱等几个产品,我们大概有十个产品。其实做连锁有三大核心版块,第一做连锁必须简单,第二你要有标准,第三要可复制。只有围绕着三大版块做产品,我们才可以真正做到连锁企业。
 
做项目必须真正从点去击穿整个门店的经营
 
我最后跟大家分享我们的几个产品,相对比较接地气。
 
华胜是这么干的,做得相对比较成熟的是我们的精保,精保就是把保养做到极致,我们13年就开始做这个事情。很多人都去学习,可是一直落不了地,其实最关键的因素还是在于我刚刚讲的,第一个没有什么说服力让他们去做这个事情,第二就是你做这个事情的价值没有讲明白,所以大家都不做,做了就没有意思。
 
在华胜,精保都是真正从点去击穿整个门店的经营。
 
我们华胜门店有四个阶段,我们叫四段七个周期,每个周期要做什么,比如说刚刚开业的门店,最关键的就是做精保,把保养做到极致,让客户相信你,让客户觉得你非常专业。华胜把精保定义成精细化检测、快速保养。
 
精细化检测就是车子一进来,就把相关联的东西检测清楚,我们用专人专业的工具,然后专业的工位,就是一进去有一两个工位,两个工位干精保,同时做精保的过程训练我们的员工。
 
我们为什么做产品,做产品其实是降低对人的要求,我们有30几所院校,绝大部分院校都是做精保的定制班,我们培养员工三个月时间,出来之后他就可以干精保,可以把保养干好。而在做保养的过程中,很多客户提到说这些孩子做了多少年,实际上他就是刚刚毕业出来的,为什么他可以让客户感觉到好象很专业?实际上就是我们在培训体系上做了大量的功夫,让所有人都觉得干这个事情是有价值、有意义的。
 
做精保的时候,我们不断地在升级,现在已经升级到第三代,14年第一代1.0版本,16年2.0版本,现在18年3.0版本,不停地在深挖、优化、围绕着客户的需求做体率的提升。
 
另外,我们刚刚讲到产品,产品里面分了类别,有集客的产品、有客户体验的产品、也有留客的产品以及利润的产品,所以在不同阶段,应该用什么样的产品,华胜对于每一个门店都已经分析得非常详细。在它的周期你只能做这几个产品,其他产品不能动。
 
当然客户有这样需要的时候,我们还是要做的,但是最核心在某个阶段就是做那几个产品,洗美的产品上面,我们通常是引流,因为这个产品是轻决策的项目,这个项目真正第一集客,第二让客户来体验。
 
现在客户流失为什么那么严重,甚至总是不来?最重要的原因还是信任度不够。从洗车这个方面来讲,如果把车子都洗得好,他会相信车子也能修得好。
其实洗美工坊从设计、装修到产品的导入都是有专业的团队在干,他们有专业的公司在运作。从导入的门店里面,不同程度的数据都在上升。
 
另外就是我们的波箱换油,这两年确实干得不错。波箱换油是利润型的产品,现在已经变成常态化。我想跟大家分享的就是换季保,这是16年华胜非常经典的产品,这个产品推出之后,在行业引起很大的轰动。
 
我们在南昌华胜高新区店做换季保产品的时候,一个月的奔驰宝马的新客户达到三百台次,在16年华胜连锁排第一位,这个产品的出现对我们客户来讲是他真正的需求。当时研发这个产品的时候,目的很简单,第一希望它在春天、夏天、秋天和冬天的时候,每到这个季节他的车子都会想着来华胜一次。这是第一个我们的目的。
 
第二就是真正地站在客户的角度出发。他在春天的时候,因为经过冬天的时间周期,很多东西会发霉,所以我们在这时候在这个产品上面开发了一个真正让客户觉得有用的东西,每一个季节来,我们都回去研究客户车子的状况,然后开发这样的产品。在单季的时候,这个产品是作为集客的产品,在集客产品体验好了之后,我们就会把一年四季的产品推送给他,让他觉得华胜真地为他着想。
 
我们的产品不贵,当时推出是99块钱,然后很多同行就开始学,就变成90块钱甚至98块钱,但怎么推也推不出来。
 
在这组数据上可以看到,我们在16年、17年,每个月都有几万台车子做这个项目,而这样的项目让客户觉得华胜其实是非常有良心并且非常人性的企业。
 
我想说,上这些项目不单单是为了赚钱,而是让自己企业稳定持续不断地发展,我们只有两个点:
 
第一客户真地要体验好,换季保就是一个体验产品,要让客户感动,觉得我们真地为他着想,你打动了客户,客户才会来第二次,才会把其他的项目交给你做,而不是单一地挖掘单产。
 
第二要门店效率的提升,未来的竞争一定是效率方面的竞争,所谓的效率不单单是车子修得快。我们有很多效率,比如说配件输送的效率,在效率的竞争上面,希望各位老板好好地思考一下。
 
最后谈谈我们的嘉护轮胎,去年三月份启动这样的项目。轮胎真地不赚钱,甚至有时候是亏欠的,但是我们要求门店必须干这个事情。你轮胎不做,怎么让我觉得你这个门店可以真正地信任呢?所以在轮胎这个项目上,我们把这个项目定位为留客的产品。
 
华胜以产品连接客户。我们今年的年度主题是以产品连接客户,全面拥抱互联网,在互联网的端口已经取得了一些阶段性的成果。
 
华胜走到今天20年了,这20年来并不是外界看到的那么风光,华胜是一个开放的平台,我们干了20年,走了很多弯路,不希望你们再回到20年之前,从现在才来干这个事情。
 
接下来整个战略规划是一城一战,希望是一个城市深耕细作,把我们品牌的影响力真正做透。南昌我们只有三家店,江西只有11家店,其实江西还有很多的肥肉、还有很多地方可以去,所以希望和大家一起干这个事情,如果你们有想法,你们真地想转型,这些东西对你们有触动,你们可以了解一下华胜豪华车专修连锁。
 
谢谢!
   


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